Hoe voorkom ik dat de integratie mislukt?
Hoe voorkom ik dat de integratie mislukt?
een mislukte integratie is vervelend en kent vaak een aantal problemen. We kunnen in het kort de navolgende aanbevelingen geven:

 	Bekijk de meestgemaakte fouten;
 	Zorg voor een kritisch massa die de uitgangspunten toetst,
 	Begin op tijd;
 	Zorg voor goede guiding principes;
 	Organiseer een goed programma dat bestaat uit een bedrijfsbrede integratie Due Diligence, een 120 dagen plan en een integratieplan met werkstromen;
 	Zorg dat u met de alle stakeholders betrokken zijn en voorkom foute boodschappen;
 	Zorg voor een goede governance;
 	Zorg voor een onafhankelijke programmaleider met kennis en ervaring met verschillende bedrijfsintegraties;
 	Doe een gratis online bedrijfsintegratie quick scan;
 	Bel ons voor een vrijblijvend gesprek over uw casus. We zorgen er samen voor dat uw integratie niet mislukt.
nl
Hoe werken jullie?
IntegrationPeople voert alleen maar integraties of afsplitsingen uit. Andere opdrachten kunnen we desgewenst doorspelen in ons netwerk. Voordat we bij jouw organisatie aan de slag gaan hebben we een aantal stappen doorlopen. Deze zijn:

 	Intakegesprek. In dit gesprek bekijken en bespreken we samen met jou wat de casus is, wat je doelen zijn en geven we een eerste respons op wat we aantreffen. Indien gewenst kunnen we voordat dit gesprek een geheimhoudingsverklaring tekenen.
 	Als we waarde kunnen toevoegen brengen we een offerte uit.
 	Deze offerte wordt met u besproken en eventueel aangepast.
 	De finale offerte wordt ter ondertekening aangeboden.
 	Na ontvangst van de getekende opdrachtbrief wordt de online werkomgeving ingericht en gaan we met onze opdrachtgever in overleg over de planning en het aanvangstijdstip.
 	Periodiek hebben we contact met de opdrachtgever om de voortgang van de opdracht te bespreken.

Dit proces kan binnen een aantal dagen doorlopen zijn. Belangrijk hierbij vinden we dat we waarde willen en kunnen toevoegen aan een acquisitie of bedrijfsintegratie of een afsplitsing of carve out.
nl
Is bedrijfsintegratie een strategisch project?
Is bedrijfsintegratie een strategisch project?
Sure! Een bedrijfsintegratie is een strategisch project. Vanuit de strategie is door het management bepaald hoe de organisatie moet groeien.



 

Als er gekozen is voor een acquisitie en een eventueel integratietraject, dan heeft deze acquisitie strategische waarde en is dit traject voor alle stakeholders van groot strategisch belang. De groeistrategie kan alleen slagen als de acquisitie ook opbrengt wat eerder is voorzien. Dus een doelgerichte opgetuigde integratie is essentieel. Op tijd beginnen met de voorbereidingen en alle bedrijfsfunctie mee laten doen, zijn enkele van de belangrijke uitgangspunten voor het slagen van een integratie.
nl
Waarom heeft de OR hulp nodig bij de voorgenomen verkoop v.h. bedrijf?
Waarom heeft de OR ondersteuning nodig bij de voorgenomen verkoop van de organisatie?
Dat is eenvoudig. De OR of de leden van de OR hebben vaak de kennis en ervaring niet om een spelbepalende bijdrage te leveren in dit proces. De bestuurder maakt meestal bij deze processen gebruikt van een aantal adviseurs en kent  zijn marsroute.

De bestuurder heeft je wellicht n.a.v. een in het kader van art. 24 WOR gehouden overlegvergadering gevraagd om op korte termijn advies te geven over de snel aan te leveren adviesaanvraag tot (voorgenomen) verkoop van (een deel van de) bedrijfsactiviteiten.

Je hebt, als OR lid,  meer dan prima ervaring en kennis van de bedrijfsactiviteiten en bedrijfsprocessen en de dienstverlening van het bedrijf, maar hebt nog niet eerder met dit "bijltje" gehakt. Een voorgenomen verkooptraject is nieuw en onbekend voor jou en de andere leden van de OR. Een verkooptraject geeft daarnaast onzekerheid voor alle medewerkers en de andere stakeholders van de organisatie.

We hebben over dit onderwerp een opvraagbare White paper opgesteld.
nl
Waarom moet ik de voortgang van de synergie meten en hoe doe ik dat?
Waarom moet ik de voortgang van de synergie meten en hoe doe ik dat?
De meting van de voortgang van de synergie realisatie is belangrijk  bij een (second wave) integratie. Dit heeft betrekking op een veelheid van onderwerpen. Niet alleen de verschillende kosten maar ook opbrengsten en activa vallen onder de definitie synergie. Als het goed is zijn bij de Integratie DD een aantal synergie uitgangspunten voor de diverse kosten en opbrengsten vastgelegd, nadat deze op haalbaarheid zijn getoetst. In de integratie moeten deze verschillende synergieën worden behaald. Hiervoor is een voortgangsmeting nodig.
Synergie gebieden
U kunt bijvoorbeeld denken aan:

 	Diverse kostensoorten
 	Aantal producten dat wordt aangeboden
 	Aantal (vaste) leveranciers
 	Aantal (vaste) afnemers
 	Aantal (vaste) medewerkers
 	Aantal productiemethoden en productielijnen
 	Eventueel wegvallen van activa (negatieve synergieën)

Meten is de voortgang van de synergie weten
Om het resultaat van een integratie te meten, is het belangrijk om zo snel mogelijk na de closing een nulmeting te hebben en deze vast te leggen. Een nulmeting waartegen de resultaten van de integratie-inspanning kunnen worden afgezet. Daarom is het belangrijk dit zo snel mogelijk te organiseren.

Hou hierbij rekening dat u hierbij mogelijk een aantal specialisten binnen de organisatie bij moet betrekken. Ook kunt u er niet van uitgaan dat u zich volledig op de cijfers van productieafdelingen kunt vertrouwen. Dit omdat de uitgangspunten voor deze cijfers mogelijk afwijken van de uitgangspunten voor de integratie.
Tracking ten opzicht van de doelen
Nadat u de nulmeting heeft georganiseerd is het zaak in de integratie organisatie de voortgang van de synergie te meten en de rapportage van de gegevens te organiseren, waarna de rapportage en de tracking t.o.v. de synergiedoelen kan plaatsvinden. Het kan nodig zijn hiervoor specifieke rapportage te ontwikkelen.hierbij mogelijk een vastlegging of meting.
nl
Waarom moet ik op klanten en personeel letten na de transactie?
Waarom moet ik op klanten en personeel letten na de transactie?
Je moet op klanten en personeel letten na een transactie omdat deze groepen een belangrijke asset zijn. Klanten omdat deze via de omzet voor winstmarge en daarmee continuïteit zorgen. Medewerkers omdat deze de continuïteit via hun inspanningen leveren. Belangrijke klanten die veel omzet of winstmarge realiseren, of belangrijke medewerkers wil je tijdens een integratie niet kwijtraken. Zij vertegenwoordigen een belangrijke asset.

Het verlies van belangrijke klanten of medewerkers zorgen voor waardevernietiging van de organisatie. Uiteraard is dat niet de doelstelling van een acquisitie/integratie. Daarom is het van belang bij zowel de koper als de target voorafgaand en na afronding van de transactie aan deze twee belangrijke groepen te besteden.
Voor de closing, de voorbereidingen en de uitgangspunten bepalen
Tijdens de integratie DD is het van belang beide groepen te identificeren en te bepalen welke uitgangspunten en maatregelen getroffen zijn om beiden te behouden.  De basis voor de waardebehoud van de organisatie wordt in deze fase gelegd. Daarom is deze periode bij uitstek geschikt om de uitgangspunten te bepalen om op klanten en personeel te letten na een transactie.
Na de closing, tijdens de 120 dagen periode
Na de closing, tijdens de 120 dagen periode, is het van belang de maatregelen te starten en voortdurend contact te houden met beide groepen. Een accountmanager of het accountmanagement hiervoor inschakelen is een verstandig idee. Medewerkers kunnen gedijen met een goede open informatielijn en mogelijke directe aandacht door HRM of van het lijnmanagement. Eventueel kan een medewerkers community of een social media analyse ondersteuning bieden bij het opvangen en kanaliseren van opgevangen geluiden. In beide gevallen resulteert het op klanten en personeel na de transactie letten in het behouden van de ondernemingswaarde.
nl
Waarom zijn cultuurverschillen bij integratie en carve out van belang?
Waarom zijn cultuurverschillen van belang?
Een bedrijfscultuur bestaat uit een aantal componenten. Deze zijn:

 	De waarden
 	De rituelen
 	De helden
 	De symbolen

van een organisatie. Iedere organisatie heeft daarom een eigen set van cultuurelementen. Het is belangrijk de overeenkomsten, de verschillen en de oorzaak hiervan de kennen. Dit geldt niet alleen voor (Second Wave) integraties maar ook voor carve outs. We gebruiken de Quinn methodologie  in onze bedrijfsintegratie services en de carve out dienstverlening om de aanwezige cultuurverschillen in beeld te brengen en waar nodig aan te passen.
nl
Waarom zijn de eerste 120 dagen na signing zo belangrijk?
Waarom zijn de eerste 120 dagen na signing zo belangrijk?
De eerste 120 dagen na signing zijn zo belangrijk omdat  iedere stakeholder openstaat voor verandering. Deze 120 dagen periode is een psychologische periode waarin de betrokkenen verandering verwachten, willen zien en willen accepteren.

Nu hoeft de hele integratie niet in deze 120 dagen afgerond te zijn, maar de betrokkenen willen wel zien dat er wat in beweging komt en dat er wat verandert. Dit noemen wij het momentum. Maakt de integratie-organisatie hier geen gebruik van, is het momentum weg en keren de betrokkenen terug naar hun oude gedragspatronen. De integratie is dan mislukt.

Wil je alsnog een integratie opnieuw beginnen, moet je opnieuw momentum creëren in een second wave integratie inspanning.
nl
Wanneer ga je een bedrijfsintegratie starten in het acquisitieproces?
Wanneer ga je een bedrijfsintegratie starten?
Je gaat een bedrijfsintegratie starten als er een serieus voornemen ligt om te groeien. Dit door een acquisitie van een (deel van ander) bedrijf te kopen. Zodra duidelijk is welk bedrijf een serieuze kans maakt om gekocht te worden is het zaak om na te denken over de integratie. Hierdoor kan de basis gegeld worden voor een goede buy and build strategie. Veelal vindt in de DD periode een integratie DD plaats.

Hiermee kan het nadenken over de integratie goed worden ingevuld. Vervolgens komen de 120 dagen activiteiten, Als laatste komt het integratieplan. Al deze blokken bestaan uit verschillende onderdelen. Het is verstandig alle stappen en activiteiten te doorlopen waardoor een bedrijfsintegratie in een later stadium succesvol kan zijn.
nl
Wat betekent synergie voor de integratie?
Wat betekent synergie voor de integratie?
”Synergie is een toename van het concurrentievermogen en de daaruit vloeiende cash flow die groter zijn dan beide bedrijven afzonderlijk naar verwachting kunnen realiseren.” 

In algemene zin blijken deze overnamevoordelen te kunnen worden ingedeeld in vier vormen. Deze zijn:

 	Integratievoordelen
 	Gezamenlijk gebruik van resources
 	Overdracht van functionele vaardigheden
 	Overdracht van managementvaardigheden

Voor al deze synergiebronnen geldt dat deze in een bedrijfsintegratie proces zo snel moeten worden geïdentificeerd en geverifieerd. Als dit tijdens een Integratie Due Diligence voor de closing plaats gaat vinden heeft u een best practise te pakken. Hiermee behaalt u een goed startsituatie om deze verschillende synergiebronnen te baselinen, te meten, zodat ook duidelijk wordt wat er aan voordelen is bereikt. Bekijk onze artikelen over dit onderwerp.
nl
Wat doe ik als ik denk dat veel integratiepotentieel niet ‘geoogst’ is?
Wat doe ik als ik na (lange) tijd concludeer dat er nog veel integratiepotentieel niet ‘geoogst’ is?
Het niet benutten van het verwachte integratiepotentieel is een vervelende conclusie. Deze kan blijken uit verschillende uiteenlopende problemen die zich binnen de organisatie voortdoen. Het is spijtig om dit vast te stellen, maar het vergt moed om deze problemen op te lossen. De belangrijkste redenen dat de integratie niet zo succesvol is geweest heeft zeer waarschijnlijk te maken met:

 	een te late start van het integratieproject;
 	er zijn een of meerdere van de belangrijke fouten gemaakt.

Je moet een Second Wave integratie starten. Bij een second-wave-integratie worden het integratieproces, de oorspronkelijke integratiedoelstellingen en potentieel kritisch tegen het licht gehouden. Vanuit deze analyse kan je met een integrale aanpak de integratie een nieuw leven inblazen en opnieuw werken aan het integratiepotentieel.

Je dient rekening te houden met de navolgende zaken:

 	Emoties spelen een belangrijke rol;
 	Betrek de medewerkers in dit proces;
 	Analyseer het externe sentiment;
 	Hertoets de dealrationale en de verwachte uitkomsten;
 	Schep een nieuw momentum;
 	Ondersteun een robuuste integratie organisatie.

Bij een second-wave-integratie is een partij nodig die met een onafhankelijke blik naar de feiten kijkt.

Het momentum dat er tijdens de overname was, is verdwenen. Met behulp van de externe partij zal er gewerkt moeten worden aan het herstel van onderling vertrouwen tussen de partijen.

Meer informatie over onze diensten rondom dit thema treft u hier aan. Lees ook het artikel over de symptomen van een niet renderende integratie of bekijk ook onze case-study bij een Retailorganisatie. Bekijk ook de best practise op buy and build.

Wilt u alle ontwikkelingen rondom dit thema nog eens nalezen?  Download onze whitepaper. We maken ook graag tijd om met u uw casus te bespreken. Bel met Harold de Bruijn of met Evert Oosterhuis op 036-202 2361. We zijn u graag van dienst.
nl
Wat is de integratierol van de Raad van Commissarissen?
De rol van de Raad van Toezicht of de Raad van Commissarissen bij integratie is dat zij in het kader van hun risicomanagement kritisch en met de nodige kennis de bestuurders bevragen over de acquisitie en de opvolgende integratie. Verder bestaat hun rolinvulling eruit dat zij de bestuurders voor deze beide onderwerpen met raad en daad terzijde staan, zonder hierbij op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. De RVC leden hebben dus een basale kennis nodig over de best practises en de faalfactoren bij integraties.

Vaak wordt gebruik gemaakt van een binnen de onderneming beschikbaar acquisitie- en integratie draaiboek. Dit draaiboek functioneert bij de integratierol van de Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht als een belangrijk risicomanagement model bij het beoordelen van de activiteiten rondom acquisities en integraties.

Lees hiervoor een artikel over leiderschap en toezichthouders , een artikel over het vroegtijdig starten van de activiteiten bij een integratie en een artikel over een goed ingerichte buy and build strategie.

Op deze wijze kan de integratierol van de Raad van Commissarissen bij een integratie een betekenisvolle zijn.
nl
Wat is de relevantie van post closing condities in een SPA?
Wat zijn post-closing condities in een SPA en wat is hier de relevantie van?
De post-closing condities zijn bij een Share Purchase Agreement (SPA) van groot belang. Een SPA is een opgestelde overeenkomst. Zij heeft als onderwerp de (ver)koop van aandelen tussen koper en verkoper. De SPA is het sluitstuk van onderhandelingen over de (ver)koop van een onderneming.

In de Share Purchase Agreement kunnen zaken opgeschreven zijn die tijdens de integratie van de onderneming van belang zijn en daarom een plaats verdienen in de integratie. Bijvoorbeeld een Earn-Out regeling. De integratie organisatie moet zorgen dat er in overeenstemming met deze contractuele bepalingen gehandeld wordt.

In sommige gevallen zijn de SPA bepalingen zo opgeschreven dat deze voor meerdere uitleg vatbaar zijn of zijn ze zo geformuleerd dat deze de integratie of integratiesnelheid negatief beïnvloeden. Zorg daarom dat er van tevoren eenduidige post-closing condities in de SPA worden opgenomen.
nl
Wat is de rol van de Ondernemingsraad bij een bedrijfsintegratie?
Wat is de rol van de Ondernemingsraad bij een bedrijfsintegratie en hoe ga ik daar mee om?
Als het thema ondernemingsraad en fusie of de OR en fusie aan de orde komt gaat het in essentie om een verandering van zeggenschap over het bedrijf. De aandeelhouder of eigenaar draagt zijn zeggenschap over de onderneming over aan een andere partij. Dat kan op verschillende manieren:

 	Door de verkoop van de bedrijfsmiddelen;
 	Twee ondernemers gaan samen en vormen een nieuwe onderneming;
 	De aandeelhouders verkopen hun aandelen aan een andere aandeelhouder;
 	Het afsplitsen van een onderdeel van een bedrijf. Dit afgesplitste deel gaat daarna in de verkoop.

Welke fasering is van belang in een fusie- of overname proces?
Elk fusie- of overnameproces verloopt in stappen. Als de OR, de ondernemingsraad, invloed wil uitoefenen bij een bedrijfsintegratie, is het van belang al vroeg in het proces te weten welke kant het uitgaat.  Vandaar dat op deze pagina meer in detail de fasering en wat daarin gebeurt wordt toegelicht en wordt gekoppeld aan de bevoegdheden van de ondernemingsraad. Laat u vooral goed adviseren rondom dit thema.
nl
Wat is een 120 dagen plan bij een bedrijfsintegratie?
Wat is een 120 dagen plan bij een bedrijfsintegratie?
Een 120 dagen plan helpt je om een vliegende start te maken met de integratie. Dit door de "laag hangend fruit" acties direct uit te voeren en voor moeilijkere activiteiten een plan van aanpak, inclusief programmastructuur, programmamanager en governance voor te bereiden en op te stellen.  In het plan is aandacht voor:

 	De visie en de manier waarop de integratie plaats gaat vinden;
 	Het waardebehoud en waardecreatie;
 	De beheersing;
 	Mensen, communicatie, cultuur en competenties.

Eindproduct
Aan het einde van deze periode wordt het integratieplan opgeleverd. Hierin wordt een goede basis gelegd voor de verdere waardebehoud en waardecreatie binnen de organisatie. Het plan hoeft geen 4 maanden te duren. Zij kan korter zijn of langer duren omdat iedere bedrijfsintegratie traject maatwerk is. Immers geen twee bedrijven zijn gelijk.

Bekijk onze diensten voor een uitgebreide beschrijving van deze activiteit.
nl
Wat is een TSA of een Transitional Service Agreement?
Wat is een TSA of een Transitional Service Agreement en wanneer kom ik die tegen?
Een TSA kom je tegen bij een Carve Out. Vaak maar niet altijd moeten de afgesplitste activiteiten tijdelijk de "oude moeder", de verkoper,  nog inhuren voor het uitvoeren van enkele duidelijk gespecificeerde diensten of services. De overeenkomst om deze onderlinge dienstverlening te regelen is een Transitional Service Agreement.

Een goede Transitional Service Agreement heeft een aantal voordelen. Partijen weten waar ze aan toe zijn en kennen elkaars contractuele verplichtingen. Belangrijke elementen die verbonden zijn aan een Transitional Service Agreement zijn:

 	Het biedingsproces. Onduidelijke TSA’s zijn funest in het biedingsproces. Het zorgt dat partijen afhaken.
 	De onderdelen en elementen in een TSA.  Een juiste en volledige Transitional Service Agreement geeft beide partijen houvast bij hun onderhandelingen en bij de prijsbepaling van hun deal.
 	Operationele problemen. Slecht uitgewerkte Transitional Service Agreements zorgen voor problemen in de day to day business van koper en verkoper. Hoe kun je dit proces het beste inregelen?
 	De prijsbepaling van de dienstverlening en de stranded costs discussie. Van belang is de vraag "Welke kosten en investeringen zijn terug te verdienen en welke moeten als verloren worden beschouwd?" Een duidelijke geformuleerde TSA kan er toe bijdragen dat hieraan verbonden processen worden aangepast aan de wensen van partijen .
 	Managementstructuur. Er dient een TSA managementstructuur tussen partijen te worden opgezet. De belangrijkste doelstelling hiervan is dat dit TSA management eventuele continuïteitsproblemen moet voorkomen.

Bekijk de uitgebreide informatie over onze carve out dienstverlening of bekijk onze inzichten over carve outs.
nl
Wat is een integratie due diligence en wat is de toegevoegde waarde?
Wat is een Integratie Due Diligence?
Bij een Integratie Due Diligence is het belangrijk om op tijd te beginnen. Immers de belangrijkste doelstelling van de Integratie Due Diligence (Integratie DD) is om bij de opdrachtgever in de pre closing fase en binnen enkele dagen een beeld te krijgen van de beoogde acquisitie. Met name op de:

 	Visie en benadering;
 	Waardebehoud en waardecreatie;
 	Beheersing;
 	Mensen, communicatie, cultuur en competenties;

Hiermee zetten we belangrijke stap om te zorgen dat de organisaties niet hun bedrijfswaarde verliezen en beginnen met het scheppen van waarde.

Om de Integratie DD te kunnen uitvoeren zullen we in teamverband beide senior managementteams spreken. Verder verzamelen we relevante informatie over de organisatie en de fusiepartner en de beoogde integratiemethode en de hiermee verbonden risico's. Vervolgens, als laatste stap in dit proces, zullen we onze Integratie DD rapportage uitbrengen en bespreken.

Al met al is deze DD inspanning meestal in tien werkdagen af te ronden. Vervolgens wordt het eindproduct, een document met een aantal doelgerichte aanbevelingen, met het eindverantwoordelijk management besproken.  Bekijk onze integratieservices voor meer details over dit thema.
nl
Wat is een operating model en wat moet ik ermee doen?
Wat is een operating model en wat moet ik ermee doen?
Een operating model beschrijft hoe, waar en wanneer de Business, de Operations en de Financials elkaar beïnvloeden. Dit model is in gebruik bij bedrijfsintegraties en carve outs. We gebruiken hiervoor het Target Business Architecture Model.

Het  Target Business Architecture Model is een bottom up benadering. Zij beschrijft volledig en schematisch hoe een organisatie werkt. Waar zitten de onderlinge samenhangen en de afhankelijkheden met de andere bedrijfsfuncties. Deze beschrijving is opgesteld vanuit de onderdelen van het Business Model, het Operating Model en het Financial Model.
nl
Wat is executive alignment, wat is het doel?
Wat is executive alignment en wat is het doel?
Executive alignment heeft een tweeledig doel.  Namelijk om:

 	Bij het (top)management van de koper en het bedoelde nieuwe (top)management van de nieuwe combinatie onderling respect, gemeenschappelijk vertrouwen en de gezamenlijke urgentie te creëren om een succesvolle integratie af te leveren.
 	Het (top)management van de koper en het bedoelde nieuwe (top)management van de nieuwe combinatie samen te laten werken aan:

 	de nieuwe bedrijfsdoelstellingen;
 	de (be)sturing van de organisatie;
 	de beoogde bedrijfscultuur;
 	de (in)richting van de nieuwe organisatie;
 	de vormgeving van het integratieproces.



Een executive alignment kan als integratieversneller dienen, met veel voordelen in de vervolgfasen van de integratie. Bekijk deze pagina voor meer informatie.
nl
Wat is het momentum van de transactie?
Wat is het ‘momentum’ van de transactie?
Het momentum van een transactie is de tijdsperiode dat de betrokken stakeholders gevoelig zijn voor veranderingen en deze ook eigenlijk verwachten. Vaak is de closing het startpunt.  De stakeholders zijn benieuwd naar de veranderingen, de acties, de mensen, het plan van aanpak. Kortom, er is tijd en bereidwilligheid om de verandering in gang te zetten. Dus start zo vroeg mogelijk om  er gebruik van te maken.

Word het momentum niet benut, keert iedereen terug in zijn oude patronen. Dat is een integratie vaak mislukt met alle problemen van dien. Er dient dan een Second Wave Integratie te starten.
nl
Wat zijn guiding principles en wanneer gebruik je die?
Guiding principles zijn belangrijke uitgangspunten. Dit geldt voor een integratie, een Carve Out of een Second Wave integratie.
Uitgangspunten voor guiding principles
Deze uitgangspunten zijn door de integratie organisatie in overleg met het senior management bepaald. Nadat deze zijn vastgelegd, zijn ze maatgevend voor de rest van het veranderproces en dienen als toetsingskader voor de verdere acties en vervolgstappen. Bekijk ook het uitgebreider artikel over guiding principles en wanneer je die gebruikt.
nl
Welke softwaretool kun je gebruiken voor een bedrijfsintegratie of een carve out?
Welke softwaretool kun je gebruiken voor een bedrijfsintegratie of een carve out?
De softwaretool die wij gebruiken voor alle (second Wave) bedrijfsintegraties en carve outs, ondersteunt ons in al onze fases van de projectuitvoering. Hierbij moet gedacht worden aan:

 	De planning;
 	Het samenwerken tussen de betrokkenen bij het project;
 	Het behalen van de plannen en de hiervoor noodzakelijke capaciteitsplanning;
 	De analyse en het rapporteren.

De voordelen

 	Via deze tooling kunnen we onze werkprogramma's inregelen op een specifieke case. Waardoor er snel kunnen starten. Ook kunnen we onze analyse- en rapportagestructuren binnen deze tool direct gebruiken.  Zij sluiten naadloos aan bij de specifieke casus en de Governance structuur van onze opdrachtgever.
 	We gebruiken deze tooling  bij zowel de eigen projectmedewerkers als bij de medewerkers en stakeholders van de opdrachtgever.  Via bijvoorbeeld gegevensuitwisseling, discussie fora, e-mailverkeer en versiebeheer van documenten kunnen we alle betrokken deel laten nemen in het project.
 	De tooling is binnen enkele uren ingeregeld.
 	We hebben dit zo georganiseerd dat we maar een specifiek tool hoeven te gebruiken tijdens onze bedrijfsintegratie, carve out en de second wave activiteiten.

Uiteraard overleggen we bij een opdracht hoe we deze softwaretool bij jouw bedrijfsintegratie inzetten.
nl
Wordt big data gebruikt om een integratie te versnellen?
Kan big data gebruikt worden om het integratieproces te versnellen?
Jazeker, je kunt het integratieproces versnellen door het gebruiken van big data.

Het is belangrijk over de juiste en volledige data te beschikken voor en tijdens een integratieproces. Deze kunnen met AI tools omgevormd worden tot objectieve conclusies. Alleen dan zul je de juiste beslissingen nemen. Uiteraard zijn daarbij enkele kanttekeningen te plaatsen. Deze zijn:

 	Voordat de ondertekening van een deal heeft plaatsgevonden is het zinvol data te verkrijgen die de beoordeling van de voorgenomen acquisitie en de bijbehorende integratie ondersteunt. Vaak is het, gezien het stadium waarin de deal zich bevindt, alleen maar mogelijk data te verkrijgen met een wat hoger detailniveau. Deze kun je met de relevante tools analyseren, zodat de conclusies je kunnen helpen bij je beeldvorming en je beslissing.
 	Na de closing heb je de beschikking over meer bronnen en is de informatie in nog meer detail beschikbaar. Gebruik de analyse van deze data om je integratie en de voortgang te ondersteunen met objectiveerbare conclusies.

Bekijk het artikel waarin we uitleggen dat je het integratieproces kan versnellen door big data actief te gebruiken.
nl
Zijn er ook Bedrijfsintegratie trainingen?
Zijn er ook Bedrijfsintegratie trainingen?
Ja, er is een Post Merger Integration training. Onze partner Harold de Bruijn is één van de docenten van deze dagtraining. Deze training staat gemiddeld vier maal per jaar op de cursusagenda.  Zij levert u naast inzicht in de boeiende bedrijfsintegratie materie ook nog een enkele PE punten op.

Ga naar de Post Merger Integration training pagina van Alex van Groningen  en schrijf je in voor de bedrijfsintegratie training.
nl
Zijn normale project structuren bruikbaar voor  integraties?
Kun je normale project structuren gebruiken voor een integratie?
Het antwoord is zowel Nee als Ja. Dus ‘normale’ project structuren zoals Prince II zijn maar gedeeltelijk te gebruiken voor een integratie.

Belangrijk bij een integratie is dat de integratie organisatie na de closing van de deal het aanwezige momentum gebruikt. Zo dat de hele integratie een boost krijgt, en op gang is geholpen. Eigenlijk moet er al eerder tijdens de DD periode al de nodige voorbereidingen worden gedaan.  En kan de organisatie  daardoor makkelijker gebruik maken van deze momentum periode. Deze duurt zo'n 3 a vier maanden.

Daar wijkt het af van de 'normale' projectstructuur. Ook de competenties van de projectleider zijn tijdens de gehele integratie anders. Lees hier waarom. Pas nadat de integratie, na de 120 dagen periode, zijn werkstroomfase ingaat is er sprake van een meer projectmatige structuur.

De governance tijdens de integratie is min of meer vergelijkbaar met die van een 'normaal' project met 'normale' Prince II structuren. Er wordt veel gebruik gemaakt van een stuurgroep. Deze heeft een belangrijke plaats binnen de governance van het project. Lees hier meer over deze stuurgroep.
nl