title: Горе от ума. Когда посредственность нужнее, чем талант
summary: Нанимая людей на работу, продвигая их по службе, подбирая себе команду, следует выбирать самых толковых, верно? Не торопитесь с ответом.
text: Удивительно, но выдающийся игрок Уэйн Грецки ничего не достиг на тренерском поприще Интеллект – одна из тех характеристик, где существует некий минимальный уровень, необходимый для того, чтобы тебя считали умным. Однако избыток интеллекта иногда может быть недостатком куда более серьезным, чем его нехватка. К примеру, руководители корпорации Enron, оказавшейся в начале 2000-х в центре грандиозного скандала, в нашумевшем документальном фильме 2005 года, основанном на бестселлере 2003 года, считались "самыми смышлеными ребятами в бизнесе". Давайте вспомним, что из этого получилось. Эта американская компания, специализировавшаяся на продаже электроэнергии, предложила своим самым талантливым сотрудникам возглавить некоторые из наиболее прибыльных подразделений компании, практически не контролируя их деятельность. Несмотря на весь свой интеллект, молодые руководители оказались высокомерными, самоуверенными, да еще и с комплексами; они ввязались в финансовую авантюру, пошли на неоправданный риск и потеряли миллиарды долларов. В 2001 году компания прекратила свое существование. Разумеется, большое значение имеет работа, для выполнения которой вы нанимаете людей. Говоря об исследователях, аналитиках и программистах, благоразумно набирать только самых толковых, но этих ребят можно запереть в комнате, и пускай они делают свое дело, потому что все они работают сами по себе. Если им недостает эмоциональной отзывчивости или навыков межличностного общения, любой ущерб, который они могут нанести, будет ограниченным. Но нужны ли в действительности самые умные менеджеры? Ума бывает слишком много Проблема с по-настоящему умными людьми заключается в том, что они часто думают, что знают больше, чем все остальные. Возможно, часто так и есть. Но это никак не помогает, когда они пытаются уговорить других купить то, что они продают, сделать то, что они считают правильным. Например, однажды в моем тренинге участвовала женщина из высшего руководящего звена, которая всегда, казалось, на шаг опережала всех остальных в ее группе. По крайней мере, так она думала. Одной из самых больших проблем, с которыми она столкнулась, была необходимость признать, что другие руководители не обязательно видят мир так же, как и она. Это означало, что ей приходилось тратить время на то, чтобы сначала убедить их, если она хотела получить поддержку продвигаемых ею проектов. Когда знаешь правильный ответ, часто невозможно поверить, что все остальные могут не видеть то же самое и просто вынуждены подчиняться. Умные, надменные - и с кучей комплексов. Вы же не хотите, чтобы ваши сотрудники были такими? К сожалению, организации так не работают. Особенно это касается работы с коллегами, когда у вас нет прямой власти над ними и единственный способ получить желаемую поддержку – это убедить их. Навязывание своего "более правильного" решения просто не сработает. Ирония таких ситуаций заключается в том, что иногда самый талантливый человек может стать одним из самых неэффективных менеджеров. Это можно увидеть, например, в спорте, где закончившие играть суперзвезды часто испытывают трудности, пытаясь стать главным тренером или генеральным менеджером клуба – а все потому, что теперь им приходится руководить простыми смертными, которые не обладают врожденным талантом такого же уровня. Уэйн Гретцки, легенда канадского спорта, закончил карьеру хоккеиста, имея на счету больше забитых шайб, чем кто-либо другой в истории профессионального хоккея. Перейдя после этого на тренерскую работу, она оказался удивительно неэффективен. То же самое можно сказать и о Майкле Джордане, вероятно, величайшем баскетболисте в истории, которому никогда так и не удалось возглавить успешную баскетбольную команду – ни в роли генерального менеджера, ни в качестве президента или владельца. Аналогичного результата следует ждать, если группу золотых медалистов выпустить на рынок с тем, что они считают лучшим продуктом. Я помню свой разговор с менеджерами из сингапурской компании Creative Technology Inc сразу после того, как Apple выпустила iPod. У Creative был гораздо более продвинутый в технологическом отношении MP3-плеер, но клиенты, к полному разочарованию менеджеров Creative, предпочли iPod. В Creative просто не могли понять, почему клиенты настолько неразумны! Однако оказывается, что лучшие технологии не всегда побеждают, подобно тому, как это не всегда удается самым умным людям. Тезис "больше – не значит лучше" касается и интеллектуальных ресурсов мозга. К примеру, правильно ли будет сокращать время, требуемое техникам из службы поддержки на то, чтобы помочь клиентам, обратившимся за помощью по телефону? Что происходит с качеством совета или с тем, как клиент воспринимает значение совета, если на передний план выдвигается, казалось бы, такой важный фактор, как оптимизация скорости поддержки клиента? Интересно, что американский обувной интернет-магазин Zappos премирует сотрудников, уделяющих больше времени клиентам, которые обращаются за консультацией. Для Zappos работа с клиентами по телефону важнее любого показателя, поскольку именно она, по мнению компании, может отрицательно сказаться на рентабельности. Майкл Джордан был великим баскетболистом, но хорошим тренером он не стал Когда сотрудники мотивированы заканчивать разговор с клиентом как можно быстрее, избитая фраза "интересы покупателя превыше всего" становится не более чем пустым, циничным лозунгом, который ничего не значит для торгового персонала. И давайте не будем забывать о побочном эффекте, который сопровождает подобную практику. Люди, которые действительно считают работу с клиентом важной, будут искать вакансии в другом месте. Сотрудники, которым предписано поменьше тратить времени на разговоры с покупателями, действительно могут успешно выполнять эту задачу для своей компании. В конечном итоге вы получаете желаемое (экономию времени), но теряете в удовлетворенности клиентов - из-за собственной несгибаемой уверенности в том, что больше - лучше, чем меньше. Можете назвать это блестящим воплощением ошибочной концепции. Стремление к большему вполне может считаться определяющим для нашего времени, но у этой не знающей сомнений убежденности есть и оборотная сторона. Управлять людьми и коллективами, опираясь при этом на самых умных и самых талантливых, – один из тех подходов, которые выглядят намного лучше в теории, чем на практике. Об авторе. Сидни Финкельштейн – профессор, декан факультета управления в школе бизнеса Так в Дартмуте (США), автор 16 книг. Оригинал этой статьи на английском языке можно прочитать на сайте BBC Capital.