title: Как выйти из кризисной ситуации, не выходя из себя
summary: У шеф-повара Мигеля Гарсиа оставались считанные минуты до начала банкета на 550 персон с пятью переменами блюд, накрытого для гостей турнира по гольфу Montecristo Cup в Пуэрто-Рико. И в этот момент Гарсиа узнал, что с супом из артишоков возникла проблема.
text: Младший повар по ошибке положил в блюдо корнеплод сальсифи - а это значило, что весь суп нужно было готовить заново с нуля. График смены блюд на банкете был под угрозой срыва. Гарсиа нужно было срочно принимать какое-то решение. Но для начала ему надо было разобраться с поваром, допустившим ошибку. "В начале моей карьеры я видел, как шеф-повара швыряли на пол тарелки, орали и увольняли людей на месте, - вспоминает Гарсиа, который сейчас работает старшим помощником шеф-повара на курорте Marriott на карибском острове Аруба и помогает управлять персоналом из 136 человек. - Но со временем понимаешь, что добьешься большего, если будешь терпеливым и готовым помочь своим работникам". (Другие статьи сайта BBC Capital на русском языке) Гарсиа и младший повар сели чистить артишоки. Он позвал на подмогу двух кондитеров и поручил соусье жарить бекон. В итоге 230 литров артишокового супа были готовы как раз к перемене блюд после салата, и расписание важного банкета удалось выдержать. Терпеливость Гарсиа по отношению к своему подчиненному - хороший урок, который стоит усвоить всем менеджерам. Но в критической ситуации мы далеко не всегда сохраняем способность реагировать сдержанно, продумать варианты перед принятием решения и не действовать в спешке. Побороть инстинкт Терпеливость противоречит нашим основным инстинктам, замечает нью-йоркский консультант глав корпораций и высшего руководящего звена Питер Брегман. В стрессовой ситуации мозжечковая миндалина в нашем мозге провоцирует реакцию "сражаться или бежать": наш организм запрограммирован природой на инстинктивные действия. Но начальнику нужно научиться не поддаваться этому инстинкту. "Большинство руководящих решений требуют, чтобы к ним подходили взвешенно и принимали во внимание долгосрочные последствия, а не совершали быстрые непродуманные действия", - говорит Брегман, автор книги о том, как привычка брать краткие паузы для осмысления ситуации способна помочь избежать контрпродуктивных шагов. Многие менеджеры считают, что они должны реагировать быстро и иметь готовые ответы на все вопросы. Но такое поведение может заставить сотрудников думать, что единственным способом решения всех проблем является привлечение к делу начальства. По словам Брегмана, хорошие руководители вместо этого учат своих подчиненных принимать решения самостоятельно. Это помогает находить более творческие варианты выхода из сложных ситуаций, а сотрудники такой команды обретают уверенность в своих силах. Сформировать такую культуру непросто. Для этого нужно порой позволять подчиненным самостоятельно искать решения проблем даже в тех случаях, когда у вас уже есть ответ. Тем не менее, попытки разобраться в вопросе обучают персонал гораздо эффективнее, чем бездумное применение готовых схем. "Для того чтобы превратить ситуацию в обучающий процесс, требуется невероятная выдержка, - говорит Брегман. - Для начала нам нужно терпение, чтобы перевести дыхание, не спешить и спросить себя: "Какой оптимальный результат я хотел бы получить в имеющихся условиях?" Выдержка стартапера Миккель Свейн и его партнеры-основатели компании Zendesk научились терпению, когда создавали свой стартап в 2007 году. Они создали компанию, предоставляющую облачное программное обеспечение для служб работы с клиентами, в обычной квартире в датском Копенгагене, вложив в нее около 50 тысяч долларов собственных сбережений. Деньги заканчивались, когда вдруг появился инвестор, предлагавший полмиллиона долларов начального капитала. Поначалу Свейн и его партнеры решили, что при помощи этих инвестиций смогут быстро вывести свой программный продукт на рынок. Но чем внимательнее они приглядывались к инвестору, тем больше у них возникало вопросов. "Он просто пытался извлечь из сделки максимум собственной выгоды, - говорит Свйен, глава Zendesk. - Иногда понимаешь, что если возьмешь деньги, то получишь головную боль. И если не возьмешь - тоже ее получишь". В конце концов Свейн убедил партнеров отклонить это предложение. Они еще полгода с трудом сводили концы с концами, собирая средства у друзей и родственников. Этих денег хватило до тех пор, пока они не нашли в Калифорнии более подходящего инвестора и не переместили компанию в Сан-Франциско. В прошлом году выручка Zendesk (акции которой уже торгуются на бирже), составила 127 млн долларов. У фирмы теперь 57 тысяч клиентов из 150 стран. "Строя стартап, нужно быть терпеливым, потому что времени на это уходит масса, - говорит Свейн. - Нужно постоянно пытаться двигаться вперед, но при этом нужна и выдержка, чтобы принимать грамотные решения". Когда его помощник запорол суп перед началом важного банкета, Гарсиа понимал, что нужно проявить сдержанность Повар Гарсиа выучил этот урок много лет назад. Он попал работать в общепит довольно поздно, поначалу поучившись у себя на родине в Доминиканской республике на юриста. Закончив кулинарную школу, он устроился в ресторан при гостинице, и его первый рабочий день пришелся на канун Рождества. Он получил первое задание: почистить и приготовить 25 ящиков артишоков (того самого коварного ингредиента, который подкосил его подчиненного несколькими годами позже). Шеф показал Гарсиа, как это делать, после чего ушел, оставив его наедине с артишоками. "Это было настоящее боевое крещение, - вспоминает Гарсиа. - Я прямо тогда и узнал, что для работы на профессиональной кухне нужно терпение. Если работать с артишоками слишком торопливо, то порежешься. И сердцевину из них вытаскивать непросто. Надо иметь выдержку". Поэтому, когда его помощник запорол суп перед началом важного банкета, Гарсиа понимал, что нужно проявить сдержанность: "Если устроишь скандал, начнешь орать "зачем ты это сделал!?", то какая от этого будет польза? Только время зря потратишь. Уж лучше просто взять и решить проблему". Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Capital.